成果输出最终形成组织系统图架构可视化职位说明书职责标准化和组织手册运营规范化本质与价值组织结构设计本质是组织变革过程组织整合方案设计，通过任务流程权力的重新组合提升运行效率例如组织整合方案设计，华为通过“铁三角”模式客户经理解决方案专家交付专家重构销售组织组织整合方案设计，实现客户响应速度提升40%合理的组织整合方案设计；设计“主题+场景”活动体系需求导向型针对会员痛点如用工难转型慢举办专题对接会价值创造型组织“创新大赛”“路演活动”组织整合方案设计，挖掘会员企业潜力项目并对接资源生态共建型开展“产业链沙龙”，促进上下游企业协同发展数字化转化 开发商会数字中台集成会员管理活动报名资源匹配等功能；典型案例中，某制造企业因区域分公司与总部职能部门职能重叠，导致市场响应速度下降30%，睿盛环球通过职能整合诊断为其定位关键症结定制化架构设计方案基于诊断结果，结合企业业务特性与发展战略，睿盛环球重新设计组织架构模型对于快速扩张期企业，采用扁平化矩阵式架构，减少中间管理层级，使决策链条缩短50%以上对于多元化集团，通过；组织结构整合是根据整分合原理，以总体目标为指导，明确各部门各层次各岗位职能的过程，是组织设计的基础步骤整合是结构设计的下一步，其主要目标是解决结构分化带来的分散倾向，实现各部门间的协调状态经过结构分化后，各部门各层次各岗位职责明确，产生不同要求，由此出现矛盾重复交叉和冲突为解决这些问题，需要通过有；结构整合这涉及到组织内部的结构设计和调整，确保各个部门和团队之间的协作顺畅，形成一个高效有序的；层级限制组织架构通常不超过五层，三层为最佳如决策层管理层执行层，具体需根据企业规模调整层级过多会加剧信息衰减和决策滞后减少平行部门合并职能重叠或沟通频繁的部门，降低跨部门协作成本例如，将市场部与销售部整合为“营销中心”，缩短决策链条扁平化设计 定义与适用性扁平化通过；1在分析企业的职能构成之后应将这些职能适当拆分或整合，设立对应部门来担负这些职能，并赋予这些部门相应的管理权限2部门设置方法包括按职能产品地理区域客户工艺流程或设备专业项目等划分在设计组织架构时，可根据具体企业情况，结合使用以上划分方式3部门划分确定后需明确部门。
一一个“中心”Core以客户价值为中心 核心思想新组织设计的所有思路都源于客户价值，这包括；引入咨询公司律师事务所等第三方机构，利用其专业性与公信力制定整合方案开展培训或传达战略第三方；明确分工与流程活动组织的核心是通过工具化表格将目标流程人员信息整合为可执行的方案，确保各环节衔接。
首先，在拟定目标阶段，组织设计人员需明确制定出组织的目标，为后续的结构调整提供依据这一阶段属于整合过程中的“整”阶段其次，规划阶段旨在解决组织结构分化带来的问题，如部门间的冲突和不正当竞争通过制定规划和合理分配资源，可以实现整合目标规划主要通过调整目标或改变成员行为来实现整体目标；二构建以客户为中心的组织结构前端优化客户接触点设计通过客户服务中心销售渠道与客户关系管理CRM系统直接触达客户，收集需求并快速反馈例如，华为的“铁三角”模式客户经理解决方案专家交付专家确保前端团队具备综合服务能力案例支撑华为销售团队通过“听得见炮声”的一线人员主导需求。
方案一合同工正式员工统一管理 优势便于管理CRAs可以由原团队统一管理，减少管理复杂度技能风险管理供应商可以参与技能风险管理，提升团队整体能力促进竞争通过不同供应商之间的竞争，促进CRA的培养与发展劣势团队整合困难合同工与正式员工之间可能存在整合障碍，影响团队协作沟通不畅。
市场维度分组按客户类型工作地点或工作产出相近性划分，形成市场型单元如区域销售团队客户专属服务组，提升对市场需求的响应速度与灵活性两种分组方式通过整合分散资源，平衡分工带来的碎片化问题，强化组织整体协同能力决策指挥决策指挥机制设计本质是集权与分权的动态平衡，通过纵向与横向分权组合；设计能穿透部门墙的组织结构，需结合数字化时代特征，通过构建平台型组织优化决策机制推动文化变革等。
一前期准备 明确合并意图需清晰界定合并的核心目标，例如优化组织架构整合资源提升效率或解决管理冗余问题目标需符合团组织发展需求，并形成书面说明成立工作小组由原两个团支部的负责人骨干团员及上级团组织代表组成专项小组，负责统筹合并全流程，确保责任分工明确制定合并方案方案需涵盖合并。
